La filiale come pilastro del successo

David Cavell è un noto consulente nel settore bancario retail che aiuta gli istituti di tutto il mondo a sviluppare strategie di vendita redditizie. In questo articolo, Cavell sostiene che la filiale dovrà tornare a svolgere un ruolo centrale nelle strategie di vendita multicanale delle banche. In questo contesto egli consiglia alle banche retail di dedicare grande attenzione alla progettazione delle filiali e all’integrazione delle tecnologie self-service.

Le gravi difficoltà economiche, i costi crescenti e la pressione della concorrenza sui margini sono solo alcune delle sfide che i banchieri hanno dovuto affrontare negli ultimi anni. Nei primi anni del nuovo millennio, molti commentatori autorevoli hanno sostenuto la necessità di utilizzare canali virtuali e hanno suggerito con insistenza che ci sarebbe stata una rapida contrazione della domanda per le filiali tradizionali.
In questo scenario è sorprendente come ancora oggi vi siano molte banche che hanno strategie di crescita basate sulle filiali, con un approccio bilanciato fra vecchi e nuovi canali. Particolarmente degne di nota sono le differenze fra quanto si è detto a proposito dei canali di nuova generazione e quanto è realmente avvenuto! La spinta a favore della rivoluzione della banca virtuale proveniva in gran parte da commentatori statunitensi, eppure non si sono verificate variazioni significative nelle dimensioni delle filiali nordamericane.
In effetti, solo l’Australia e il Regno Unito, fra i mercati bancari maturi, hanno registrato tagli della rete retail in misura significativa. Ma, mentre il Regno Unito ha attualmente una rete di filiali del 40% circa più piccola rispetto ai primi anni Novanta, i banchieri australiani stanno già tornando sui loro passi. Altrove, le riduzioni delle reti nazionali sono state prevalentemente la conseguenza di processi di concentrazione del settore piuttosto che il risultato di strategie volontarie di chiusura delle filiali.

Brand, il grande tema
La strategia di canale delle banche retail di tutto il mondo ha ormai raggiunto un livello di maturità e stabilità piuttosto avanzato. La filiale continua a essere considerata come il principale canale di erogazione e vendita. Quindi, considerando il rinnovato impegno del settore verso la “banca di mattoni e cemento”, quali dovrebbero essere gli obiettivi principali della filiale? Innanzitutto dovrebbe tutelare e sviluppare il portafoglio clienti esistente. Chiaramente la filiale svolge anche un ruolo nell’espansione del business attraverso l’acquisizione di nuovi clienti. Poi c’è la necessità di fornire servizi indispensabili nella sua area di competenza. E naturalmente è anche l’ambasciatrice del brand, un aspetto che analizzeremo subito.
Con la crescente erosione del rispetto da parte del consumatore e una scarsa percezione delle differenze fra i key player, nell’ultimo decennio il settore bancario è diventato un fornitore di commodity. Un sintomo importante di questa evoluzione è stato il numero crescente di concorrenti esterni al settore con un forte brand che hanno colto l’opportunità di entrare nel mercato bancario.
Oggi questa tendenza si è rovesciata e un numero crescente di banche retail ha creato marchi distintivi al centro di una strategia mirata ad aumentare la loro competitività e differenziazione. Uno degli esempi più raffinati di questo approccio è stato lo sviluppo della nuova banca retail Shinsei in Giappone. Uscita da una pesante ristrutturazione nel 2001, Shinsei ha sviluppato un marchio forte basato sul trasferimento di poteri al cliente. Questa scelta ha garantito alla banca un posizionamento nettamente differenziato e molto competitivo in un mercato come quello giapponese che manteneva ancora un approccio conservativo nella sua proposta alla clientela.
I valori del brand e la relativa immagine aziendale attraversano tutti gli aspetti del mix di servizi della banca, fra cui spiccano filiali all’avanguardia con una forte cultura della vendita e del servizio. Caja Navarra, una banca cooperativa spagnola molto dinamica con una rete di oltre 340 filiali in tutto il paese, ha lavorato con lo stesso impegno sul suo brand e posizionamento. L’istituto riflette l’impegno verso la comunità insito nella propria missione attraverso i servizi e gli eventi che offre in ognuna delle sue Canchas, o filiali di nuova concezione.

Best practice nello sviluppo delle filiali
Il progetto della filiale ideale deve soddisfare tre criteri principali: deve rispondere alle aspettative e alle esigenze della clientela; le sue strutture devono essere idonee a supportare lo staff nel perseguimento degli obiettivi; e deve operare a livello di costi che, uniti alle potenzialità di raccolta, garantiscano la capacità della filiale di generare il ritorno sull’investimento necessario. Bene, e qual è il problema? Il problema è la propensione di molti banchieri e commentatori a indovinare le esigenze dei clienti quando devono creare o ridefinire i servizi di filiale.
L’esempio peggiore di questo atteggiamento è la tesi diffusa secondo cui “le banche dovrebbero essere più simili a negozi”. Questa tesi risale ai primi anni Novanta e non ha ancora trovato alcun elemento significativo a sostegno. Esistono infatti differenze rilevanti fra la natura stessa dei prodotti e dei servizi nei due settori. Inoltre, studi di mercato ed esperienze quotidiane dimostrano che le basi su cui vengono prese le decisioni di acquisto dei servizi finanziari sono molto diverse dai fattori che guidano gli acquisti in un negozio al dettaglio.
Altrettanto importante è che le aspettative dei clienti sia per le modalità di accoglienza sia per l’ambiente in cui vengono ricevuti sono radicalmente diverse quando acquistano servizi finanziari. Riservatezza e comportamento del personale, incluse le loro capacità di relazione interpersonale, sono fra i fattori che hanno maggior peso per i clienti, in tutti i mercati e in tutte le culture del mondo. Gli stessi elementi non si ritrovano invece nella vendita al dettaglio. Anche nei casi in cui un incremento delle vendite è stato attribuito a un “approccio da negoziante”, è invece molto probabile che tale risultato sia dovuto a miglioramenti ambientali o semplicemente a una maggiore attenzione dedicata al cliente.
Quando Standard Bank lanciò il suo sottomarchio ‘Autobank E’ a metà degli anni Novanta per servire l’emergente mercato di massa del Sudafrica, l’istituto diede vita a una delle più ambiziose attività bancarie retail di tutti i tempi. Ma prima i suoi responsabili avevano condotto accurate ricerche di mercato per essere sicuri di conoscere ogni singolo aspetto delle aspettative dei clienti al momento di sviluppare i servizi delle filiali. Il risultato fu un sottomarchio che divenne un punto di riferimento per i suoi target di mercato.
Oggi, in altre parti del mondo, le grandi reti bancarie con numerose filiali o le piccole “business lounge” gestite da banche sono un esempio di come si possono soddisfare le aspettative della clientela a livello adeguato. In sintesi, gli studi di mercato e il feedback dei consumatori rappresentano una piattaforma più solida per la progettazione e la costruzione di filiali rispetto al semplice tentativo di indovinare che cosa vuole il cliente! Inoltre, ottimizzando le aspettative della clientela con uno sviluppo della vendita al dettaglio a costi accessibili, si gettano basi più sicure per il successo.

Automazione della filiale e clienti
L’automazione svolge un ruolo sempre più importante per migliorare sia l’efficienza dei costi sia il reddito della filiale. Gli sviluppi più significativi sono quelli che migliorano l’interfaccia fra i clienti e la loro banca. L’unica fonte di preoccupazione è il rischio di un divario crescente fra i leader di mercato nell’uso delle tecnologie per le filiali e le altre banche.
Il self-service è la principale tecnologia che interagisce con il cliente in filiale e in molti mercati è ancora sinonimo di Bancomat. Negli Stati Uniti, la capacità di accettare e riciclare banconote, così come di riconoscere i dati degli assegni presso i punti di deposito, ha ulteriormente potenziato il ruolo dello sportello automatico. In Estremo Oriente, ICICI Bank in India e OCBC a Singapore sono fra i principali istituti in quella regione ad aver realizzato sistemi ATM avanzati. Ma nessuno al mondo batte le Casse di Risparmio tedesche, le Sparkassen, per le dimensioni e la diffusione delle attività self-service, non solo Bancomat. Nate come istituti di risparmio locali, le Sparkassen sono ormai diventate istituti di servizi finanziari retail completamente sviluppati con una rete di filiali in tutta la Germania. L’ampia gamma di terminali utilizzati dai clienti è diventata parte integrante di una rete di filiali innovative e di alta qualità che ha beneficiato di strategie estremamente efficaci per la migrazione delle transazioni verso il self-service. Uno dei problemi che sono stati affrontati con successo dalle Sparkassen è ad esempio quello di evitare che le macchine presenti in filiale sottraggano i clienti dalla portata del personale della filiale durante le ore di apertura. Particolarmente innovativo il modo in cui la Sparkasse di Forchheim ha gestito questo problema. La banca ha fatto costruire una piattaforma mobile in modo che il gruppo principale di terminal self-service possa essere spostato dall’area esterna all’interno della filiale nell’orario di apertura. Al termine della giornata le macchine vengono riportate nell’area esterna accessibile ai clienti nelle ore notturne.
Purtroppo la maggior parte delle banche retail deve ancora sfruttare appieno i vantaggi delle tecnologie self-service più recenti. In realtà pochissime banche riconoscono il valore di un approccio strutturato a questo tema. Una strategia self-service efficace richiede un progetto con non più di 10 punti chiave, eppure non è ancora presente nell’agenda delle maggiori banche retail.
Un’altra attività che ha divorato ingenti risorse per molti anni è lo sviluppo di diverse tipologie di sistemi per la gestione delle relazioni con la clientela. La capacità di avviare un dialogo con i clienti davanti allo sportello del cassiere o in un salottino per consulenze (utilizzando sistemi informatici e commerciali di alto livello) resta uno degli strumenti principali di sviluppo per le banche più importanti.
Il gruppo direttivo della Shinsei Bank (citata in precedenza) ha colto al volo queste nuove opportunità creando un eccellente sistema di gestione delle relazioni con la clientela in grado di supportare il team di vendita della filiale con un approccio basato sulle esigenze del cliente. Garanti Bank in Turchia è fra i protagonisti del settore nella regione. Il loro sistema a due livelli prevede un supporto di primo livello che permette ai cassieri e agli addetti di sportello di avviare conversazioni commerciali con alcune tipologie di clienti. Al livello superiore gli addetti alle relazioni con la clientela dispongono invece di strumenti più sofisticati che forniscono un quadro più ampio e dettagliato del cliente e dei suoi affari. Le informazioni comprendono anche una valutazione del potenziale commerciale di ciascun rapporto e permettono al personale di visionare lo stato delle trattative in corso con ogni cliente. Il sistema mette inoltre a disposizione una piattaforma per l’effettuazione di telefonate commerciali.

Mettetevi comodi!
In tutto il mondo stanno emergendo modelli sempre più numerosi di best practice che dimostrano come le banche retail stiano ottenendo benefici da un mix di canali di vendita vecchi e nuovi. In Australia, la strategia multicanale del gruppo bancario ANZ, con una rete di oltre 820 filiali, si basa ad esempio su un modello per ruoli. Nella Corea del Sud, paese leader a livello mondiale nello sviluppo di servizi bancari online e mobili, le banche aprivano ancora nuove filiali nel 2007. I dati degli ultimi anni relativi ai mercati statunitense e britannico confermano invece la tendenza dei clienti a migrare dall’uso del call center a un modello di servizio bancario fai-da-te, agendo da terminali domestici. Quello che appare certo per ora è che, almeno per la prossima generazione di investitori, la filiale continuerà a essere la colonna portante del successo delle banche retail, fungendo da traino della strategia multicanale.
Chiunque abbia la responsabilità di sviluppare la strategia di canale di una banca può contare ormai su un ampio bagaglio di esperienze, sia positive sia negative. Buona parte di queste competenze ed esperienze si ritrova anche fra i principali fornitori, che solitamente sono disposti a condividerle. Un’indagine di mercato approfondita permetterà di individuare velocemente i fattori di successo e i vantaggi che ci si può aspettare. Siamo ormai entrati in un’era in cui le banche retail sono letteralmente circondate da casi di successo. Non devono fare altro che uscire dai loro uffici e andare a cercarli!