Eckpfeiler des Erfolgs: die Filiale

David Cavell ist einer der renommiertesten Experten im Retailbanking und berät Banken weltweit bei der Entwicklung profitabler Vertriebsstrategien. Im seinem Gastbeitrag für den „Report“ vertritt er den Standpunkt, dass die Filiale in der Multichannel-Strategie der Banken wieder die zentrale Rolle einnehmen muss. Außerdem sollten sich viele Retail-Banken nach seiner Ansicht intensiver mit der Gestaltung ihrer Filialen und mit der Integration der Selbstbedienung auseinandersetzen.

Extreme wirtschaftliche Widrigkeiten, steigende Kosten und der Wettbewerbsdruck, der die Margen schrumpfen lässt – das sind nur einige der Herausforderungen, denen sich Retail-Banken in den letzten Jahren stellen mussten. Dazu kommt, dass sich um die Jahrtausendwende herum viele Experten vehement für die Forcierung virtueller Vertriebskanäle aussprachen und mit Nachdruck auf die rapide schrumpfende Bedeutung der Filiale hinwiesen.
Umso bemerkenswerter ist es, dass viele Banken heute robuste, auf Wachstum ausgerichtete Retail-Strategien verfolgen, in denen herkömmliche und moderne Vertriebskanäle in einem ausgewogenen Nebeneinander bestehen. Viele Impulse zur Virtual Banking-Revolution kamen von Experten aus den USA, und doch hat es bei der Größe der Filialnetze gerade in Nordamerika keine wesentliche Veränderung gegeben.

Filiale als führender Vertriebskanal
Tatsächlich dünnten in ausgereiften Retail Banking-Märkten lediglich Australien und Großbritannien in nennenswertem Umfang ihre Filialstrukturen aus. Und während Filialnetze in Großbritannien heute rund 40 Prozent kleiner sind als Anfang der 90er Jahre, sind die Banken Australiens bereits dabei, ihre Filialnetze wieder auszubauen. Andernorts lassen sich Reduzierungen der nationalen Filialnetze in den meisten Fällen eher auf Marktkonsolidierungen als auf eine gezielte Strategie der Filialschließungen zurückführen.
Heute hat die Vertriebsstrategie im Retail Banking weltweit einen relativ ausgereiften und stabilen Status erreicht. Die Filiale wird weiterhin als führender Kanal bewertet. Angesichts dieser erneuten Hinwendung der Branche zu einer physischen Präsenz: Was ist also die wesentliche Aufgabe der Filiale? Zum einen soll sie den bestehenden Kundenstamm schützen und pflegen. Natürlich spielt sie auch beim Ausbau des Geschäfts durch die Kundenakquisition eine Rolle. Dann wäre da noch die Notwendigkeit, Dienstleistungen zu liefern, die für den jeweiligen Standort wichtig sind. Und letztlich ist sie auch der lokale Repräsentant der Marke – eine Rolle, die wir etwas genauer betrachten wollen.

Markenpräsenz – ein wichtiger Aspekt
Die Kunden bauten ihren Respekt vor dem Bankinstitut ab, dazu nivellierten sich die Unterschiede zwischen den Key Playern der Branche: Diese Entwicklungen ließen Banken als bloße Anbieter einer Konsumdienstleistung aus dem letzten Jahrzehnt hervorgehen. Ein erstes Symptom dafür war die zunehmende Zahl branchenfremder Wettbewerber mit starkem Markenimage, die die Gelegenheit ergriffen, in den Bankenmarkt vorzudringen.
Dieser Trend hat sich inzwischen umgekehrt, und immer mehr Retail-Banken haben ein unverwechselbares Markenimage aufgebaut, um sich vom Mitbewerb abzuheben und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Ein besonders hervorragendes Beispiel für diesen Ansatz bietet wohl die Shinsei Bank in Japan. Nach umfangreichen Umstrukturierungen im Jahre 2001 entwickelte die Shinsei Bank ein starkes, auf der Eigenverantwortlichkeit des Kunden basierendes Markenimage. Damit hob sie sich klar von den Mitbewerbern ab und nahm unter den Banken Japans, die zu diesem Zeitpunkt noch eine bemerkenswert konservative Haltung vertraten, eine Ausnahmestellung ein.
Die Markenwerte und das mit ihnen verbundene Unternehmensimage zeigen sich in allen Vertriebsbereichen der Shinsei Bank, einschließlich der hochmodernen Filialen mit ihrer starken Vertriebs- und Servicekultur. Die Caja Navarra, eine dynamische Gemeinschaftsbank Spaniens mit einem landesweiten Netzwerk von über 340 Filialen, hat ebenfalls hart am eigenen Markenimage und an der Positionierung gearbeitet. Und über das Serviceangebot und über die Events, die sie in jeder ihrer Konzeptfilialen anbietet, spiegelt sie die in ihrer Mission festgeschriebene Verpflichtung gegenüber der Gemeinschaft.

Best Practice bei der Filialentwicklung
Das ideale Filialkonzept muss drei wesentliche Anforderungen erfüllen. Es muss die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Die Einrichtungen müssen den Mitarbeitern die Erreichung ihrer Ziele ermöglichen. Und das Konzept muss auf einem Kostenniveau operieren, das – verbunden mit dem Ertragspotential – die Generierung des nötigen ROI gewährleistet. Wo ist also das Problem? Es liegt darin, dass viele Banker darauf beharren, die Bedürfnisse ihrer Kunden nach dem „Pi-mal-Daumen“-Prinzip zu bestimmen.
Schlimmstes Beispiel dafür ist die sich hartnäckig haltende Verallgemeinerung, dass „Banken wie Einzelhändler agieren sollten“. Diese infame Übertreibung kam in den frühen 90er Jahren auf und konnte bislang noch nicht mit stichhaltigen Beweisen belegt werden. Bei den Produkten und Dienstleistungen der beiden Sektoren gibt es ganz erhebliche Unterschiede. Darüber hinaus zeigen sowohl Studien als auch Erfahrungswerte, dass die Kriterien für eine Kaufentscheidung bei Finanzdienstleistungen ganz erheblich von jenen abweichen, die einen Einkauf in einem Einzelhandelsunternehmen prägen.

Kundenforschung statt Schätzwerte
Und was genauso wichtig ist: Die Kunden stellen an die Umgebung ebenso wie an die Art und Weise, in der sie empfangen werden, ganz andere Ansprüche. Diskretion und einwandfreie Umgangsformen einschließlich einer guten Kommunikationsfähigkeit zählen in vielen Märkten und Kulturen weltweit zu den Faktoren, die entscheidend sind. Dies sind nicht Merkmale, die dem Einzelhandel in erster Linie zugeschrieben werden.
Als die Standard Bank Mitte der 90er Jahre ihre „Autobank E“ gründete, um den wachsenden Massenmarkt Südafrikas zu bedienen, startete sie eines der bislang schwierigsten Unterfangen des Retail Banking überhaupt. Das Finanzinstitut hatte jedoch zuvor umfangreiche Studien durchgeführt, um sicherzustellen, dass es bei der Entwicklung seiner neuen, auf Filialen basierenden Servicestrukturen jeden Aspekt der Kundenerwartungen verstand. Ergebnis war eine Untermarke, die innerhalb ihres Zielsegments als vorbildlich galt. Heute bieten in anderen Regionen der Welt viele auf Filialkonzepten basierende erstklassige Banken oder von Bankern betriebene „Small Business Lounges“ aktuelle Beispiele für die angemessene Erfüllung von Kundenerwartungen. Fazit daraus: Studien und Umfragen bieten eine weit solidere Basis für Planung und die Einrichtung von Filialen als bloße Schätzwerte.

Deutsche Sparkassen an der Spitze
Selbstbedienungssysteme sind in der Filiale die wichtigste kundenseitige Technologie – und dies ist auch heute noch oft gleichbedeutend mit monofunktionalen Geldautomaten. In den USA führten Deposit- und Scheckverarbeitungsfunktionen dazu, dass den Geldautomaten eine noch größere Bedeutung zugemessen wird. In der Region Asien- Pazifik zählen Indiens ICICI Bank sowie die OCBC in Singapur zu den großen regionalen Finanzinstituten, die preisgekrönte SB-Funktionalitäten aufbauten.
Was jedoch Umfang und Vielfalt eines multifunktionalen SB-Serviceangebots anbelangt, so kann weltweit kein anderes Finanzinstitut den Sparkassen in Deutschland das Wasser reichen. Von ihrem Ursprung als reine lokale Sparkassen haben sie sich längst schon zu Retail Banken mit umfassendem Dienstleistungsangebot entwickelt, und ihre Filialnetze decken ganz Deutschland ab. Die vielfältigen Systeme, die die Sparkassen einsetzen, sind integraler Bestandteil eines hochwertigen und innovativen Filialnetzes, das von höchst effizienten Strategien zur Verlagerung von Transaktionen in den SB-Bereich profitiert.

Weiterentwicklung der CRM-Konzepte
Ein Beispiel für die Probleme, die bei dieser Entwicklung von den Sparkassen erfolgreich gelöst wurden, ist die stets wiederkehrende Frage, wie es sich vermeiden lässt, dass durch den Einsatz der SB-Systeme in den Lobbies der Kontakt zu den Kunden während der normalen Geschäftszeiten völlig abbricht. Die Sparkasse Forchheim entschied sich da für eine außergewöhnliche und äußerst innovative Lösung. Sie gab eine rollende SB-Plattform in Auftrag, mit der die Hauptgruppe der SB-Systeme zu Beginn der normalen Geschäftszeiten aus der Lobby in das Zentrum der Filiale verlagert werden kann. Wenn die Sparkasse ihre Pforten nachmittags schließt, werden die Systeme wieder in die Lobby gezogen, wo sie den Kunden weiterhin zur Verfügung stehen.
Leider schöpfen die meisten Retail Banker das volle Potential der modernen Selbstbedienungstechnologie noch nicht aus. Die wenigsten von ihnen erkennen überhaupt den Wert eines formalen Ansatzes bei diesem Thema. Eine effiziente Selbstbedienungsstrategie erfordert einen Plan, der nicht weniger als zehn wichtige Punkte umfasst. Doch dieser Plan fehlt noch auf der Agenda der meisten führenden Retail Banken.
Ein weiterer Bereich, der über viele Jahre hinweg erhebliche Ressourcen verschlungen hat, ist die Entwicklung unterschiedlichster CRM-Systeme. Die Fähigkeit, unter Verwendung erstklassiger Informations- und Vertriebssysteme im Kassen- und Beratungsraum mit den Kunden in einen Dialog zu treten, bleibt bei den führenden Marktteilnehmern weiterhin eines der wichtigsten Entwicklungsgebiete.
Und das Management-Team der Shinsei Bank nutzte die Gelegenheit, die ihre Umstrukturierung (siehe oben) bot und baute ein hervorragendes CRM-System auf. Die türkische Garanti Bank zählt diesbezüglich ebenfalls zu den Smart Players. Das zweistufige System des Geldinstituts bietet einen Support, der es den Mitarbeitern ermöglicht, mit bestimmten Kundenkategorien den Dialog zu eröffnen. CRM-Mitarbeiter der Bank verfügen darüber hinaus über komplexe Werkzeuge, die ein genaueres Bild des Kunden und seiner Bankgeschäfte vermitteln. Dazu gehört auch eine Auswertung des weiteren Vertriebspotentials, das es den Mitarbeitern ermöglicht, den Status des Dialogs mit dem Kunden zu verfolgen. Das System bietet auch eine Plattform, von der aus Vertriebskontakte eingeleitet werden können.

Umgeben von den jungen Trieben des Erfolgs
Weltweit also tauchen immer mehr Best Practice Modelle auf, die zeigen, wie Retail Banker eine Mischung aus herkömmlichen und modernen Lieferkanälen zu ihrem Vorteil nutzen. In Australien kommt der Multikanal-Lieferstrategie der ANZ Bankengruppe mit ihren 820 Filialen eine Vorbildrolle bei der Umsetzung von Best Practices zu. Und in Südkorea, einem globalen Führer bei der Entwicklung von Online- und mobilen Bankendienstleistungen, wurden auch im Jahre 2007 noch weitere Filialen eröffnet. Es scheint inzwischen sicher zu sein, dass die Filiale bei den Retail-Banken wenigstens bei der nächsten Generation von Investitionen noch einen Eckpfeiler des Erfolgs bildet und in der Multikanal- Strategie die Hauptrolle spielt.
Jeder führende Banker, der für die Entwicklung der Vertriebsstrategie seiner Bank verantwortlich ist, kann aus einem reichen Erfahrungsschatz schöpfen – sowohl was Erfolge als auch Misserfolge anbelangt. Sehr viel dieses Wissens und dieser Erfahrung haben auch die wichtigsten Anbieter kumuliert, und diese sind in der Regel auch bereit, es zu teilen. Jede gründliche Marktbetrachtung wird sehr schnell die kritischen Erfolgsfaktoren und die zu erwartenden Vorteile beleuchten. Tatsächlich befinden wir uns jetzt in einer Ära, in der Retail Banker rundum von gesunden jungen Trieben des Erfolgs umgeben sind. Sie müssen lediglich nach ihnen greifen!